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當前，上海的疫情正在波動。疫情防控有賴新藥、新技術的研發(fā)、運用，需要對公共醫(yī)療資源的合理分配、社會各方面資源的統(tǒng)籌安排。讓科技和管理共同發(fā)揮作用，才能有效控制新一波疫情。

甚至可以說，科技將主宰未來。

中國有沒有機會在本世紀成為世界最大的經(jīng)濟強國？這里面還有著許多的不確定性，問題的關鍵在于我們能不能引領未來的科技革命和產(chǎn)業(yè)革命。事實上，不管是軍事領域的競爭，還是經(jīng)濟領域的競爭，歸根結底都是科技的競爭，這也正是復旦管理學院基于“無科創(chuàng)無未來”這一信念的科創(chuàng)戰(zhàn)略的根本原因與底層邏輯。

作為國內(nèi)領先的管理學院，我們一直在深入思考、認真實踐如何更好地讓管理賦能科創(chuàng)。兩年多來，通過深入企業(yè)走訪、進行大量調(diào)研、與企業(yè)家們反復交流互動，并開展科創(chuàng)管理專題研究、原創(chuàng)科創(chuàng)課程研發(fā)、舉辦科創(chuàng)企業(yè)家營，我們發(fā)現(xiàn)：科創(chuàng)企業(yè)的公司治理與領導力問題對于科創(chuàng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展來說至關重要。

公司治理的挑戰(zhàn)性：讓科技與管理形成雙輪驅(qū)動

一家科創(chuàng)企業(yè)不僅僅需要實現(xiàn)技術創(chuàng)新，而且需要把技術轉化為生產(chǎn)力，并將自己的產(chǎn)品和服務推向市場，形成良好的盈利模式，從而吸引更多的資金來進行技術的迭代與升級。在這個過程當中，很多科創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人由于對管理知識和運營方法的認知不足，往往容易在公司治理層面出問題。如何進行公司戰(zhàn)略頂層設計？怎樣正確引進外部資源？又該如何協(xié)調(diào)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與外部投資人之間的關系？如何充分調(diào)動核心骨干成員的積極性與團隊凝聚力？如果我們能夠?qū)@一系列公司治理問題有更加深刻且專業(yè)的認知，企業(yè)的研發(fā)效率、研發(fā)成功率勢必會得到大幅度提升。這也是我們討論科創(chuàng)企業(yè)公司治理的背景。

在任何一家企業(yè)里，大股東和小股東之間、股東和管理層之間、管理層和普通員工之間、內(nèi)部員工和外部供應商乃至二級市場投資人之間，都會存在各自利益不一致的情況，這些利益矛盾應當如何協(xié)調(diào)、又該以哪一方的想法為主導、怎樣在彼此之間取得一種平衡？這是過去三十多年公司治理領域主要研究的課題。而對于科創(chuàng)企業(yè)來講，以上問題更加復雜，也更加具有挑戰(zhàn)性。

公司治理的特殊性：讓人力資本和技術有話語權

所謂公司治理，實際上是一系列的制度安排。公司設有董事會，董事會與公司管理層怎么進行分權、怎么進行制衡、怎么進行監(jiān)督？公司怎么照顧到所有股東的利益？怎么處理合作伙伴、上下游、乃至公眾的訴求？這些都要通過一系列的制度安排來解決。

公司治理不僅僅是內(nèi)部的問題，也牽涉到外部各種利益相關者，顧客、投資人、供應商、金融機構，包括政府，還有媒體。這些利益關系的博弈、協(xié)調(diào)，乃至達到某種均衡的狀態(tài)，有的是通過內(nèi)部的制度、條例、規(guī)章來解決，有的是通過合同、條款、契約來安排。資本市場的上市公司要接受監(jiān)管，要做到透明、公平、公正，就是公司治理的要求。

公司治理要解決什么問題？由于大股東與小股東、股東與管理層、管理層與員工，還有內(nèi)部和外部，有時候利益并不完全一致，甚至有沖突。通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關者之間的利益關系，目的是保證公司決策的科學化，從而維護公司總體利益，最終兼顧公司各方面的利益。

對于科創(chuàng)企業(yè)來說，公司治理又具有一定的特殊性。例如，在科創(chuàng)企業(yè)里，出錢最多的投資機構和擁有研發(fā)能力的創(chuàng)始人，到底哪個說了算？這一問題的答案，與一般傳統(tǒng)制造企業(yè)、服務企業(yè)的公司治理要求有顯著不同。一般情況下，是貨幣資本投資最多的人說了算。科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人，可能沒有出很多現(xiàn)金，但是他有研發(fā)能力，不斷創(chuàng)造出新的專利、新的技術，并實現(xiàn)專利產(chǎn)品化、技術商業(yè)化，也應該有更多的話語權。

科創(chuàng)企業(yè)普遍存在的一個重要特點，那就是高度依賴于人力資本和技術的先進性。當把中國上市公司和美國上市公司的市值前十位進行比較，我們便會發(fā)現(xiàn)，美國前十大上市公司絕大多數(shù)都是高科技企業(yè)，它們在各自領域的技術往往都具有革命性、突破性、顛覆性等特點，進而誕生出全新的產(chǎn)業(yè)模式，引領全新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。這些高科技公司在最初創(chuàng)業(yè)的時候資本實力并算不雄厚，慢慢經(jīng)過融資、上市，各路資本不斷跟投，市值才越做越大。

由此可見，高科技企業(yè)的發(fā)展更多還是得依賴于科技本身的演進，誰掌握了先進科技，誰就具有更高的人力資本，誰就對公司的命運具有話語權和決定權，而不是誰出錢多就應該聽誰的，這一點與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展邏輯截然相反。

遺憾的是，很多具有強科技背景的科學家在創(chuàng)業(yè)以后，往往可能把成果和產(chǎn)品做了出來，也完成了融資，但很快便失去了對公司重大決策的決定權、未來發(fā)展的掌控力。為什么？因為管理知識與經(jīng)驗的缺乏，因為他們并不具備對大團隊的掌控能力和組織能力。從這個意義上來講，管理賦能科創(chuàng)企業(yè)，就是要幫助科創(chuàng)企業(yè)家們及時建立起對整個管理構架的清晰認識，從而讓大家的共同目標和利益趨向一致，讓早期企業(yè)的發(fā)展命運真正掌握在那些懂得科技發(fā)展規(guī)律的科學家、創(chuàng)業(yè)家手中?？苿?chuàng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，技術有了突破，產(chǎn)品開始上市，但是能不能暢通銷路，能不能達到投資人預期的銷售目標？在商業(yè)模式、人力資源、發(fā)展戰(zhàn)略、市場策略上，投資人通常經(jīng)驗比較豐富，就會與科學家產(chǎn)生不同的看法，這時候誰能夠居中協(xié)調(diào)溝通、幫助雙方相融？這就是管理人才的機會。從這個意義上來講，科創(chuàng)企業(yè)的公司治理對于企業(yè)未來發(fā)展具有決定性的意義。

動態(tài)股權激勵機制的重要性：讓知識與資產(chǎn)的價值相匹配

當然，科技成果的突破和創(chuàng)新往往存在巨大的不確定，對于投資人來說，可能一家科創(chuàng)企業(yè)估值一個億，自己投了一千萬，占比10%，原始股東只出資幾百萬，卻占比高達90%。如果成功，則成果大家一起共享，如果失敗，則科創(chuàng)團隊的努力白費，投資人的一千萬也直接歸零了。因此，當投資人愿意冒著風險投資一家科創(chuàng)企業(yè)的時候，他們也更希望能夠提高投資的成功概率，于是會介入到公司治理之中，進行投后管理，包括派駐董事、在董事會上爭論、斗爭等等。這時候，就需要我們想辦法設計一個能夠均衡各方利益、集思廣益的管理方案，讓知識產(chǎn)權價值和貨幣資產(chǎn)價值彼此相融，讓科技與管理形成雙輪驅(qū)動，不斷促進科創(chuàng)企業(yè)順暢向前發(fā)展，引領科技迭代和產(chǎn)業(yè)革命的到來，這也是科創(chuàng)企業(yè)公司治理的目標與價值所在。

在科創(chuàng)企業(yè)公司治理的具體過程中，有一條最基本的原則，那就是在不同的階段，公司治理的結構和規(guī)則都應當有所不同。例如，在企業(yè)早期，需要更加尊重科學家、創(chuàng)始團隊們的想法，因為他們對科研的堅持是一切的起點。而等企業(yè)發(fā)展到中后期，則需要匯入各種資源，包括管理科學的介入，讓企業(yè)管理變得更加規(guī)范，用現(xiàn)代公司治理的理論方法去支撐科創(chuàng)企業(yè)的良性發(fā)展。

在公司不同的發(fā)展階段，我們需要讓科技人員、管理人員、貨幣資本出資人之間同向相融，大家一起齊心協(xié)力推動公司發(fā)展。這就要求公司治理需要有非常靈敏的反應機制，在不同階段對不同情況都有相應預案，進而破解許多矛盾，規(guī)避不必要的內(nèi)耗，齊心協(xié)力向著長遠目標前進。我們希望看到，不管是職業(yè)經(jīng)理人還是投資人，都能夠尊重創(chuàng)始人對于科學技術發(fā)展的強烈情懷和社會使命感，通過整合各種資源和力量，去幫助科技企業(yè)在非常長期的時間維度上考慮問題并實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

特別值得一提的是，在科創(chuàng)企業(yè)里，有相當多的科技人員往往并不是以貨幣來投資，而是以自己既有的技術、專利來投資；而單單這些發(fā)明專利、實用新型專利、knowhow，可能并不能直接實現(xiàn)產(chǎn)品化、商業(yè)化，需要在此基礎上加大技術投入和營銷投入，經(jīng)過市場的檢驗與認可，才能真正為社會經(jīng)濟發(fā)展做貢獻，讓人民的生活質(zhì)量實現(xiàn)提升。從這個意義上來講，我們對科技人員的評價需要從市場角度出發(fā)，科創(chuàng)企業(yè)的股權也需要同步實現(xiàn)動態(tài)激勵。

具體而言，科創(chuàng)企業(yè)有必要針對那些可能掌握核心技術的首席科學家、核心技術人員、關鍵崗位管理團隊成員，建立起一整套動態(tài)股權激勵的標準，通過公開透明的機制，及時評估、調(diào)整股權分配。對于有貢獻的員工，需要給予更多的股權，進行肯定、表彰、鼓勵；對于失敗者，也有必要要求其減少、退還股權，讓其他更有創(chuàng)新能力的新成員有機會加入，積極投身到產(chǎn)品研發(fā)中來。不同于傳統(tǒng)制造業(yè)和服務業(yè)以貨幣資本為關鍵要素的股權分配機制，科創(chuàng)企業(yè)的股權激勵可增可減、可進可退，其動態(tài)設計需要面向未來，以長期激勵為導向，持續(xù)引領公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

可以說，動態(tài)股權激勵機制是今天科創(chuàng)企業(yè)公司治理的核心所在，也在一定程度上決定了科創(chuàng)企業(yè)的成敗與否。

科創(chuàng)企業(yè)領導力的關鍵作用：幫助科學家成為科創(chuàng)企業(yè)家

我們在科創(chuàng)企業(yè)家營里面發(fā)現(xiàn)，百分之六七十的科創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人都是科學家，他們有的是來自復旦、浙大等高校的專家學者，有的是海外學成歸國的教授博士，有的本身就是大公司出身掌握核心技術的科學家，因為擁有了科技創(chuàng)新突破的可能性，同時又獲得資本的支持，于是就開始了創(chuàng)業(yè)之路。但他們在面對怎樣管控企業(yè)、發(fā)展企業(yè)、銷售產(chǎn)品、團隊管理、跨部門協(xié)同等問題上，十分缺乏系統(tǒng)的理論知識和管理經(jīng)驗。

此外，我們也走訪了很多科創(chuàng)企業(yè)，特別是那些上市以后迅速發(fā)展壯大的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的高層管理者普遍具有非凡的人格魅力和領導力。幾個月前，我剛剛去拜訪了一家市值很高的太陽能(000591)發(fā)電公司，詢問其創(chuàng)始人現(xiàn)在最焦慮的問題是什么。他回答道，現(xiàn)在公司規(guī)模太大了，怎么對十多萬的員工、遍布全球的業(yè)務進行有效管控，管理是個難題；另外，新能源領域技術迭代很快，現(xiàn)有技術隨時可能被替代、被淘汰，顛覆式的技術創(chuàng)新讓產(chǎn)業(yè)革命此起彼伏，科創(chuàng)壓力非常大。其實在我看來，這些困擾歸根結底在于創(chuàng)始人的領導力，也在于他能不能始終把握企業(yè)未來的方向，有沒有更多的員工愿意一直追隨你。

什么是領導力？在我看來，企業(yè)領導者一定要有一個宏大的方向目標，擁有一種強烈的使命感，既有能力又有威望，不僅專業(yè)技術水平高，科學功底深厚，而且能夠做出產(chǎn)品、開拓市場，對公司發(fā)展戰(zhàn)略有著清晰的描述，同時也能夠照顧絕大多數(shù)人的利益，讓夢想不斷變成現(xiàn)實，使員工不自覺地就愿意追隨。在這個過程當中，隨著愿意追隨的人越來越多，公司也就逐步發(fā)展得越來越大了。

一個優(yōu)秀的領導者，一定具有很強的人格魅力，能夠指出正確的方向，使所有的人都心甘情愿按照他指引的方向去努力；同時也能夠調(diào)動每個人的積極性，因地制宜、因時制宜、因人制宜，提供高水平的激勵，讓大家隨著公司的發(fā)展不僅能夠收獲物質(zhì)回報，還能獲得成就感。

對于科創(chuàng)企業(yè)來講，目前很多企業(yè)領導者還只是停留在做一個純粹科學家的階段，帶著學生、同事做科研項目而已。至于應當如何管控大規(guī)模的科研團隊、怎樣妥善應對原料采購、生產(chǎn)銷售、政府關系、監(jiān)管部門等公司運營問題，都缺乏相應的領導力和管理經(jīng)驗。

也許他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我約束、自我驅(qū)動，但如何更好地驅(qū)動別人，卻有待進一步的成長和學習。畢竟，真正天生的領導者是非常罕見的，更多情況下我們還是需要保持開放思維，不斷學習與實踐，通過觀察其他成功的領導者，乃至從偉人傳記中吸取經(jīng)驗教訓，不斷自我啟發(fā)、自我探索、自我提升。某種程度上來說，領導力本身是一個不斷發(fā)展的過程，只要你有意愿，任何科學家都有希望成為科創(chuàng)企業(yè)家。

最后，我們總結成功科創(chuàng)企業(yè)家的特質(zhì)，大致有如下一些特點：

首先對科學技術創(chuàng)造有很大的熱誠，對科技成果轉化、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢有前瞻而敏銳的把握。他們還有著強烈的自我驅(qū)動意識與表率模范作用，甚至沒日沒夜的工作，由此帶動更多的人投身科創(chuàng)事業(yè)。他們面對未知的事物，始終保持開放性思維，擁有很強的好奇心和學習能力。他們還會積極與各種外部利益相關者交流、合作，善于與同行、政府、上下游、資本溝通、協(xié)調(diào)，不斷為企業(yè)整合、引入資源。他們不僅有頂級的智商，情商也很高，愿意打開自己，去適應環(huán)境變化，樂于去競爭、去合作。

任何打算下海創(chuàng)業(yè)的科學家們，都有必要做好領導力培養(yǎng)與提升的修煉，通過合適的學習和訓練，培養(yǎng)杰出的領導力。也唯有如此，才能夠支持科創(chuàng)企業(yè)面向未來，實現(xiàn)長遠有序發(fā)展，為這個時代科技革命的突破騰飛、產(chǎn)業(yè)革命的蓬勃發(fā)展做出應有的貢獻。而這，也正是復旦管理學院“管理賦能科創(chuàng)”的使命所在。

（作者系復旦大學管理學院院長、教授）