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從客觀而言，醫(yī)共體建設(shè)須跨越體制、機(jī)制和服務(wù)三個(gè)重要領(lǐng)域。當(dāng)各級政府和相關(guān)部門在推進(jìn)醫(yī)共體的過程中，這三大領(lǐng)域都會有序展開或有效推進(jìn)。然而，在此過程中，該怎樣顯現(xiàn)主動(dòng)作為，尤其是在改革中怎樣體現(xiàn)和挖掘作為主體作用的基層衛(wèi)生健康工作者的意愿和潛能，或者說怎樣延續(xù)并深化這一改革，是值得思考的問題。筆者以為，在此背景下，績效評價(jià)就顯得十分重要，而這也會成為醫(yī)共體建設(shè)與發(fā)展的核心環(huán)節(jié)。

結(jié)合我們的探索與實(shí)踐，談些粗淺認(rèn)識，供大家分享與討論。

把握績效評價(jià)改革的三要素

一是清醒的現(xiàn)狀認(rèn)識，即對醫(yī)共體各院區(qū)的績效評價(jià)現(xiàn)狀有一個(gè)清醒的認(rèn)識。醫(yī)共體的院區(qū)前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)衛(wèi)生院，這種組織形態(tài)的經(jīng)濟(jì)管理形式在過去的若干年中經(jīng)歷了由自收自支到差額預(yù)算再到政府全額撥款的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變也或多或少使農(nóng)村基層衛(wèi)生健康服務(wù)群體出現(xiàn)了“干多干少差不多”“干與不干差不多”的趨懶狀態(tài)。醫(yī)共體作為一種新的組織形態(tài)，必須對此進(jìn)行改變。

二是可行經(jīng)驗(yàn)的分享。蘭溪市人民醫(yī)院作為擁有10個(gè)院區(qū)的醫(yī)共體牽頭單位，已有17年的績效評價(jià)改革的實(shí)踐和積累，形成了完整的運(yùn)作方法和評價(jià)策略，而且探索凝練成一系列相關(guān)的理性認(rèn)識。由此，醫(yī)院也走出了一條自主發(fā)展之路。牽頭醫(yī)院的績效評價(jià)改革經(jīng)驗(yàn)使各院區(qū)的績效評價(jià)改革有了良好的基礎(chǔ)。

三是內(nèi)心的改革呼喚，即醫(yī)共體作為新的組織形態(tài)呼喚盡快形成新的激勵(lì)動(dòng)力。農(nóng)村基層衛(wèi)生健康服務(wù)群體是支撐區(qū)域服務(wù)的主體，承擔(dān)著政府的責(zé)任和百姓的需求。他們在這兩方面做出了重大貢獻(xiàn)，同時(shí)也在客觀或主觀上受到經(jīng)濟(jì)管理形式的影響。由此，這個(gè)群體的內(nèi)心其實(shí)是呼喚著新的激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)的。

確定績效評價(jià)改革的五目標(biāo)

績效評價(jià)改革是一項(xiàng)牽一發(fā)而動(dòng)全身的大事，在改革初就應(yīng)確定必須堅(jiān)持的目標(biāo)原則。我們確定的目標(biāo)原則包括五個(gè)方面。

一是標(biāo)化建設(shè)。指各院區(qū)的各項(xiàng)管理和服務(wù)均與總院實(shí)行同質(zhì)化建設(shè)。標(biāo)化的建設(shè)從院容、環(huán)境、標(biāo)識，到技術(shù)、服務(wù)的質(zhì)量與安全，直至管理層和員工群體的認(rèn)知、行為等均應(yīng)趨向同質(zhì)。

二是建章立制。指各院區(qū)的每一項(xiàng)管理和服務(wù)均有章可循，有據(jù)可查，從而使管理者的每一項(xiàng)決策和行為，以及每一名員工的服務(wù)和反饋均處于規(guī)范化。

三是患者安全。指各院區(qū)對區(qū)域人群提供的每一項(xiàng)服務(wù)均符合操作規(guī)程且安全有效，從而使每一位接受服務(wù)的百姓都能有一個(gè)良好的感受和滿意的評價(jià)。

四是收支平衡。指各院區(qū)在發(fā)展中應(yīng)注重減員增效和效能提升，并強(qiáng)化成本管理，從而使院區(qū)具備可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)能。

五是潛能發(fā)揮。指各院區(qū)在完成績效評價(jià)規(guī)定的各項(xiàng)要求和責(zé)任的同時(shí)，充分發(fā)揮潛在動(dòng)力，從而使區(qū)域衛(wèi)生健康服務(wù)向高水平、高質(zhì)量發(fā)展。

設(shè)置績效評價(jià)改革的兩核心

績效評價(jià)改革是項(xiàng)系統(tǒng)工程，不僅應(yīng)著眼于整體，還得體現(xiàn)綜合。在把握三個(gè)基礎(chǔ)要素和確定五個(gè)目標(biāo)原則的前提下，應(yīng)科學(xué)地認(rèn)識績效資金來源和合理分配薪酬這兩個(gè)核心元素。

首先是績效資金這個(gè)“蛋糕”怎樣形成。我們設(shè)計(jì)了“三個(gè)一”。一是“保一塊”，即保留原工資結(jié)構(gòu)中的二資四貼(崗位工資、薪級工資，生活補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡補(bǔ)貼、護(hù)理津貼);二是“買一塊”，即通過激發(fā)市場機(jī)制，把政府出資購買服務(wù)的部分，按標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量進(jìn)行標(biāo)化;三是“創(chuàng)一塊”，即落實(shí)“兩個(gè)允許”，將醫(yī)療服務(wù)增加值、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)和農(nóng)民健康體檢作為“創(chuàng)一塊”的范疇。

再者是薪酬分配怎樣才能合理。我們設(shè)計(jì)了“三條路徑”。一是對院區(qū)實(shí)行季度和年度相結(jié)合的千分制績效評價(jià)，內(nèi)容包括黨建黨風(fēng)廉政建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)能力與質(zhì)量管理、公共衛(wèi)生管理、運(yùn)行指標(biāo)、綜合保障和綜合滿意度6大方面;二是對院區(qū)負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分4個(gè)檔次進(jìn)行考核;三是對員工工作當(dāng)量進(jìn)行考核。

績效評價(jià)改革自今年初實(shí)行以來，已出現(xiàn)多個(gè)趨好現(xiàn)象，如減員增效、效能提升、潛能發(fā)揮等。尤其是醫(yī)共體總院與院區(qū)管理層及院區(qū)員工群體三者間，從理念、方法、行為等方面漸趨相融態(tài)勢，使績效評價(jià)改革形成的激勵(lì)性內(nèi)生動(dòng)力逐漸轉(zhuǎn)化為引導(dǎo)衛(wèi)生健康服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的原動(dòng)力。

今年上半年，在新冠肺炎疫情的影響下，1月~9月經(jīng)成員單位上轉(zhuǎn)的患者人次同比增長2%，經(jīng)牽頭醫(yī)院下轉(zhuǎn)的患者人次同比增長72.79%;10家院區(qū)門急診人次同比增長8.76%，特別是7月~9月，出院人次同比增長50.4%。