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羅永浩又創(chuàng)業(yè)了。

在前不久的一場直播中，羅永浩透露了自己的新創(chuàng)業(yè)項目——在AR領(lǐng)域成立一家新公司。他期望這家名叫“Thin Red Line”的新公司，能夠在平臺層面參與性的科技革命。

(資料圖)

為這個新項目，羅永浩還立了個Flag——蘋果日漸式微日，便是TRL出手收購時。

這個目標(biāo)稱得上宏偉，但再宏偉的目標(biāo)，也需要落實成一步步具體的操作。而無論在哪個領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者都需要面對兩個問題：人從哪里來，怎么管？

這一次，羅永浩的選擇是：把公司開在飛書上。

01

小公司也會得大公司病嗎？

羅永浩撞上了一個機會。

在成為字節(jié)跳動麾下的權(quán)重業(yè)務(wù)后，飛書在市場上的動作變得越來越快。它最新的行動之一，是公布了一項名為“領(lǐng)飛”的中小企業(yè)扶持計劃。

所謂的領(lǐng)飛計劃，針對的是國內(nèi)100人以下的小公司，它們不僅可以免費使用標(biāo)準(zhǔn)版飛書0ffice，免費獲得100個飛書OKR賬戶，還可以免費解鎖一系列組織管理功能。

這給了創(chuàng)業(yè)者羅永浩一個新可能：用一款工具和它的內(nèi)涵，從源頭上解決創(chuàng)業(yè)公司可能會遇到的種種問題。

即使是百人小公司，也同樣面臨著和大公司一樣的難題，比如招聘。

無論公司大小，人的決策，都是推動具體業(yè)務(wù)的依托。一位創(chuàng)業(yè)者可以花時間選擇合伙人，招聘業(yè)務(wù)骨干，搭建核心團隊。但他不可能親自給公司招一兩百人。

同樣，這一兩百人進入公司后，如果都匯報給一個人，也意味著無效的管理。當(dāng)公司規(guī)模繼續(xù)變大時，如何繼續(xù)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才，或者讓他們能夠被發(fā)現(xiàn)，這都是對于創(chuàng)業(yè)者的考驗。

在那些千人規(guī)模的大公司，這樣的問題一旦出現(xiàn)，管理者便會成為招聘的奴隸，CEO也被迫變成了首席人力官，甚至是一線HR。

但問題還遠不止于此。

作為一家專注家具設(shè)計的新零售品牌，Cabana走過了產(chǎn)品和服務(wù)被認(rèn)可、被接受的初創(chuàng)期，拿下了一把業(yè)內(nèi)獎項。卻要面對一個組織內(nèi)的難題：那些優(yōu)秀員工該如何激勵、那些潛力員工應(yīng)當(dāng)怎樣培養(yǎng)？

除了人才成長體系之外，Cabana還有自己的獨有難題：它的業(yè)務(wù)，擁有采購、合同、物流等多個復(fù)雜環(huán)節(jié)，在團隊異地協(xié)同的團隊，需要將大量瑣碎信息規(guī)整傳遞。老員工尚且熟門熟路，新員工難免盲人摸象，需要花費大量時間摸索學(xué)習(xí)。

這種效率的浪費，構(gòu)成了對無數(shù)Cabana類型公司的又一重挑戰(zhàn)。但這樣的問題，其實在那些邁過初創(chuàng)期的大公司中，同樣存在，甚至于當(dāng)它們在達到數(shù)千人的體量后，依然需要重整業(yè)務(wù)流程和人才體系。

在那些新領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司里，新業(yè)務(wù)可以讓它們找到業(yè)務(wù)藍海，卻無法讓他們規(guī)避管理的難題。

作為估值過億的中國新商業(yè)知識精選服務(wù)商，筆記俠要為150萬+用戶提供優(yōu)質(zhì)的商業(yè)知識。但在它海量的商業(yè)干貨中，卻很難找到解決自己問題的答案。

會議，是人類有史以來最重要的組織行為，它可以達成共識、解決分歧，實現(xiàn)上情下達和下情上通。但它也有個問題：占用時間。傳統(tǒng)的會議形式一旦頻繁冗長，就會和業(yè)務(wù)形成碰撞，影響員工的實際產(chǎn)出效率。

一家公司一旦步入百人規(guī)模，團隊和部門勢必會出現(xiàn)。不同的業(yè)務(wù)團隊，需要彼此協(xié)作。但傳統(tǒng)的方式，則是依靠“一張張嘴、一雙雙腿”的面對面溝通。想要提效，就需要把所有人召集起來組織會議。這樣一來，又落入了文山會海的死循環(huán)。

在那些外企的輝煌歲月中，如何讓協(xié)作高效、讓會議減少，既是困擾各BU老大的難題，也是一線員工想擺脫的苦惱。

《奇葩說》《樂隊的夏天》《一年一度戲劇大賽》……這些綜藝節(jié)目都很成功，但打造它們的米未傳媒，卻需要面對一些創(chuàng)意外的難題。

由于行業(yè)的特殊性，積累核心客戶資源對于米未傳媒非常重要。

但整個部門的商務(wù)資源沒有統(tǒng)一整合，客戶資源流失的風(fēng)險極大。同時由于銷售前期沒有一個共識，經(jīng)常會發(fā)生多個銷售同時對接同一個客戶的情況，不但影響效率，也讓客戶喪失好感。這種商務(wù)管理的問題，曾一度成為CEO馬東的最頭疼之處。

同樣，在那些渠道遍布全國，產(chǎn)品覆蓋各省的大型企業(yè)里，渠道之間“搶單”、“竄貨”、“價格洼地”、“多頭對接”的銷售難題，一度也是銷售負責(zé)人耗費精力最多之處，許多時候，一位身居VP層的管理者，甚至需要親自下場協(xié)調(diào)某個客戶、某個合同的爭議。

這些明明發(fā)生在大公司身上的難題，卻實打?qū)嵉匕l(fā)生在中小型企業(yè)頭上。以至于許多老板撓頭不已：我的公司明明百人上下，為何得上了大公司??？

02

照單全收，

可能水土不服

初創(chuàng)中小企業(yè)的老板，其實是一個最有趣的角色。

因為公司業(yè)務(wù)集中、層級扁平、人數(shù)較少，所以他經(jīng)常需要躬身入局，面對各類一線的業(yè)務(wù)難題。所以在實際上，他常常是公司最大的Sales，最大的產(chǎn)品經(jīng)理，最大的HR，也是最大的行政。

因此，當(dāng)管理難題撲面而來時，他也會化身最大的咨詢專家，親自面對，親自學(xué)習(xí)，并嘗試親手解決。

解決的途徑，也是千差萬別。

依靠自身的管理經(jīng)驗、閱讀彼得·德魯克的著作、參加各種管理課程、學(xué)習(xí)經(jīng)典管理方法、嘗試在老板圈里取經(jīng)……甚至引入管理咨詢公司。

經(jīng)過這樣一番學(xué)習(xí)，老板們往往會了解到，那些明明是大公司才會產(chǎn)生的問題，卻實打?qū)嵉陌l(fā)生在中小型企業(yè)頭上。原因其實并不復(fù)雜：

公司本就由人聚集而成的組織，各種由人性而導(dǎo)致的問題，都會出現(xiàn)，在許多時候，與組織的大小并不相關(guān)。

無論是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的老板，還是那些員工，都會明白一個事實：公司無論規(guī)模大小，都有著相近的管理理念。因此在他們的企業(yè)里，管理者居于頂端，向下逐級形成金字塔形的管理網(wǎng)絡(luò)，基本上是標(biāo)準(zhǔn)配置。

這樣的配置雖能保證標(biāo)準(zhǔn)化的高效實施，但也極大削弱了團隊組織里的個性和主動性。最終導(dǎo)致員工之間缺乏關(guān)聯(lián)性任務(wù)協(xié)同推進，使得管理者難以統(tǒng)攬全局，把控項目進程的效率低下。

同時，金字塔的模式，往往又具備一個特征——最高管理者的個人能力極強，但團隊能力隨著層級衰減。

在中國，再大的企業(yè)，也遵循著一個原則——上級領(lǐng)導(dǎo)下級。原則上，上級管理者對下級的各項工作都有決策權(quán)，可以推翻下級所有決定。但管理者不可能掌握、處理所有信息，所以具體事務(wù)，實際上需要由下級全權(quán)處理。即使上級管理者想要干預(yù)，常常也不得不依賴下級提供的信息。

即使在小公司里，這些信息也常常是復(fù)雜多變，模糊不清的。它要求人力管理的實際權(quán)力和責(zé)任都高度個人化。即使用再詳細的規(guī)章制度與流程，也無法取代個人決策。

因此，無論是人才招聘、業(yè)務(wù)管理、還是員工考核，其實都面對這一個共同的問題：解決信息優(yōu)勢和信息質(zhì)量。

這往往是現(xiàn)成的經(jīng)典管理方法、現(xiàn)有的管理課程做不到的；彼得·德魯克的著作雖好，卻更多停留在思想而非實操上；那些來自老板圈的“真知灼見”，往往脫胎于自己對企業(yè)的治理心得，普適性有限；而咨詢公司的困境就更明顯，在時間有限的前提下，一個現(xiàn)實的問題是：他們和老板，誰更了解公司。

當(dāng)信息導(dǎo)致最高管理者的視野有限，團隊能力與效率衰減、協(xié)作障礙重重、架構(gòu)使個性和能動性弱化時，整個管理就會陷入“人不見了”的尷尬境地。

更尷尬的是，如果想要圖省事，一味照搬現(xiàn)有的“金科玉律”，很有可能反倒費事，那些把教材、課程、他人經(jīng)驗和咨詢方案照單全收的老板，往往很快就會學(xué)會一個詞：水土不服。

03

有型的工具，

無盡的管理思想

老板們在嘗試引入這些方法時，其實做對了一件事，但也犯了一個錯誤。

老板們做對的地方，是看準(zhǔn)了方向——即使是小公司，也需要一場提升效率、解決問題的“精兵簡政”。

凡是意識到這一點的老板，都可以在管理者的考核中，拿到80分。但他們犯的錯誤，卻讓他們丟掉了最后的20分。

但這二十分不是附加題，它是決定公司生死的二十分。

這些照搬來的組織管理方法，往往是先確定思想，再確定制度，然后設(shè)計流程，最后將它們寫進規(guī)章、寫進業(yè)務(wù)操作手冊和公司OA系統(tǒng)。

但這個做法，卻忽略了一件事情：用什么工具去承載它？

而這正是飛書最大的差異之處。

它提供工具、方法和全面的信息，但不干預(yù)決策。它的主要工作是全面的展示信息，縮短信息流通的鏈條，讓更優(yōu)秀的人才能夠被看到，讓更準(zhǔn)確的信息能夠被呈現(xiàn)，接著推動更好的決策，卻絕不先入為主地在企業(yè)內(nèi)部來一場大轉(zhuǎn)彎。

如果沒有優(yōu)秀適用的人才管理工具，顯然，這場管理“大兵團打仗”的人才管理規(guī)模化運動，將無從談起。

現(xiàn)在，在“領(lǐng)飛計劃”下，一場“以一燈傳諸燈，終至萬燈皆明”的管理工具賦能運動開始了。

極客公園創(chuàng)始人張鵬給出了“飛書將功能的整合做到了極致”的評價。

這樣的評價，來自于極客公園員工工作時的“爽”感。

由于飛書功能的整合，員工不再需要多個軟件來回切換，同時這些功能在飛書里都可以交互引用。以往需要多平臺同步溝通的內(nèi)容，如今僅僅需要在飛書文檔里的一個@就足以滿足，被@的員工在看到后，無需回復(fù)，飛書就自動給標(biāo)記好“收到”?？梢哉f，飛書消除了大量無意義的附加動作，信息流通更為便捷。

影視颶風(fēng)更是因飛書的整合，使得項目產(chǎn)出周期由35-40壓縮到最快5天，同時由于不再需要購買多種辦公軟件，從而節(jié)省了很多不必要的成本。

國內(nèi)脫口秀領(lǐng)軍公司笑果文化，同樣是飛書的受益者。

內(nèi)容工作者往往靠靈感工作，笑果文化的創(chuàng)作者們作息時間每一個都不一樣：可能有10點鐘起來創(chuàng)作的，也有下午2點鐘起來創(chuàng)作的，也有夜里2點才創(chuàng)作的。

因此笑果文化急需一個可以不受時間和空間限制的開會、溝通的辦法。

笑果文化最終通過飛書解決了這一問題，比如李誕曾將一份3萬字的文檔發(fā)到飛書工作群中，之后所有的創(chuàng)作者都會去看，看完之后有評價，有點贊，也有線下溝通、回貼。

而在理想汽車公司，飛書帶來的優(yōu)勢更是突破了創(chuàng)始人李想的預(yù)期。

在短短兩個月時間，整個公司就搬進飛書后，李想發(fā)現(xiàn)OKR的應(yīng)用，不但讓設(shè)定的季度銷售完成率不斷上升，達到99%，還能讓員工們清楚地明白自己在創(chuàng)造怎樣的價值，并為員工帶來成就感。

之后，飛書的應(yīng)用似乎為公司帶來某種慣性。

員工的成就感帶動了熱情，創(chuàng)造力也就此提升。在戰(zhàn)略會上，經(jīng)常會出現(xiàn)部門主動進行第二次溝通的情況，復(fù)盤也變得更為積極，就連財務(wù)總監(jiān)都樂于參與到自動駕駛部門的討論中，部門之間墻壁徹底打破。

此后，理想的同事們把大大小小的事務(wù)都搬到飛書中，哪怕僅僅是充電樁互助、幫助流浪狗，大家都更習(xí)慣在飛書中處理解決。

而在這些同事熱衷的大大小小事務(wù)中，同事們更樂意主動優(yōu)化協(xié)同、管理的方式，進而對公司的管理體制產(chǎn)生影響。

諸如此類的痛點和解決方案，飛書真正做到了幫助中小企業(yè)“把公司開在飛書上”。

曾經(jīng)，中小型企業(yè)往往單靠老板早年間積累的資源，足以讓一個幾十甚至上百人的公司吃喝不愁，因此中小型企業(yè)受慣性影響，更關(guān)注于新業(yè)務(wù)、新資源的挖掘，卻忘記另一個重要因素——公司的運轉(zhuǎn)效率。

從更廣視角上來看，一個比較成熟的市場，競品公司之間的業(yè)務(wù)已經(jīng)相差無幾，這時候比較的反而是公司本身的運轉(zhuǎn)，這種情況下，公司自身的運轉(zhuǎn)效率變成了未來最重要的競爭力。

想要獲得足夠好的運轉(zhuǎn)效率，公司勢必要打破上下之間的迷霧，讓公司各級信息、數(shù)據(jù)能夠更為便利、有效的在公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)。

在數(shù)字化浪潮中，信息重構(gòu)了機器的生產(chǎn)方式，使得數(shù)字化和信息化得以賦能百業(yè)，制造方式從過去的大工業(yè)生產(chǎn)進化到工業(yè)4.0階段。

同樣，對于先進工具的應(yīng)用，也自然可以改善企業(yè)的人力體系管理效率。

但比這更重要的是，這種依靠數(shù)字化工具進行管理實踐的方式，一旦形成正向循環(huán)，它的效應(yīng)就會從“精益求精”的變化中體現(xiàn)出來——企業(yè)內(nèi)部各級管理者最終得以養(yǎng)成“依據(jù)高質(zhì)量信息進行決策”的管理習(xí)慣，從而步入了盤活人力財富、讓人的因素持續(xù)變強的正向循環(huán)。

中國的現(xiàn)代商業(yè)，已經(jīng)走過了國內(nèi)市場需求紅利、中低端勞動力紅利的前兩個階段?，F(xiàn)在，它迎來了“高等教育紅利”的新階段，大量接受了高等教育的人才在現(xiàn)代企業(yè)里匯集，把這些人力財富用好，增值，將是中國企業(yè)未來最重要的紅利來源。

而另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的管理高度信息化、數(shù)字化，一部手機、一臺電腦，就可以完成過去很長一段時間內(nèi)依賴人與人面對面溝通的協(xié)作。這些信息終端，正和人緊密結(jié)合一起，成為公司生產(chǎn)力的代名詞，也使得“把公司開在飛書上”成為可能。

在這兩重背景下，任何優(yōu)秀的組織，都需要依靠數(shù)字化的先進管理工具，去最大程度地激發(fā)一個個受過高等教育的個體，讓他們的創(chuàng)造力與知識發(fā)揮作用，讓企業(yè)的效率更高，冗余和黑洞更少。

比起經(jīng)營業(yè)績上的一城一地，這恐怕才是真正被忽略的價值。

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